Zamislite srednje velikog proizvođača sa problemom ponuda: dolazni zahtevi stižu na tri kanala — email, web forma, telefon. Svaki se ručno unosi u alat za pravljenje ponuda, od strane jedne od tri osobe. Vreme odgovora kreće se između dvadeset četiri i sedamdeset dva sata. CFO želi ispod četiri sata.
Ovo je kompozitni prikaz kako takav projekat tipično izgleda — nedelju po nedelju, gde puca, i šta nam brojevi zapravo govore na kraju.
01. Prva nedelja nije ono što se očekuje
Najkorisniji razgovor na prvoj sednici retko je sa timom koji poseduje tok rada. Obično se dešava na ivici — sa osobom koja je najbliže dolaznim zahtevima.
To je osoba koja zna, pre bilo koga u operacijama, koji zahtevi su „laki" — ponovljene narudžbine od postojećih klijenata, standardni delovi, predvidive marže — a koji „teški" — novi klijenti, prilagođene specifikacije, sve što je hitno. Tim za određivanje cena je tipično ne pita. A trebalo bi.
Dobro vođena sednica u prvoj nedelji tretira ovu osobu kao izvor istine. Za jedno popodne može da proizvede tačniju triažnu taksonomiju nego što je ikada bilo u CRM-u. Ta taksonomija je evaluacioni skup koji vam je potreban — čak i ako još ne znate da vam treba.
Obrazac se javlja u svakom uglu operacija: osoba najbliža ulazu zna stvari koje organizaciona šema ne zna.
Ovo je prva lekcija u svakom ovakvom puštanju, i nije tehnička. Razgovarajte prvo sa ljudima koji obrađuju ulaze. Oni godinama kompresuju poslovanje u mentalne modele. Ti mentalni modeli su evaluacioni skup koji vam upravo treba.
02. Evaluacija je dosadna i spasava projekat dvaput
Pre nego što ijedan model dotakne pravi zahtev, dobar evaluacioni skup za ovakvo puštanje izgleda ovako: četrdeset istorijskih ponuda — odabranih sa osobom koja prima zahteve i sa voditeljem cenovne politike — sa stvarnim ishodima. Agent mora da proizvede ponudu u toleranciji u odnosu na istorijski odgovor, ili ne ide dalje.
Pravljenje ovoga nije seksi. Ali je ono što dozvoljava projektu da mirno prenoći.
Evaluacija tipično hvata dve regresije koje bi inače bile puštene. Prva je obično kategorija proizvoda u kojoj model samouvereno potcenjuje cenu — za iznos koji bi, kroz kvartal, pojeo više marže nego što je projekat uštedeo. Druga je obično klasa hitnih poslova koje model procenjuje po standardnoj tarifi, jer hitnost nije uhvaćena u ulaznim poljima.
Bez evaluacije, oboje bi bilo pušteno. Sa evaluacijom, oboje izranja u šestoj nedelji — i zakrpi se pre lansiranja.
03. Najteži deo nije model
Kada agent prioradi — udobno, do sedme nedelje u tipičnom puštanju — posao koji sledi je deo za koji niko nije budžetirao: upravljanje promenom. Cenovni tim na početku neće verovati sistemu. Ovo je racionalno. Bili su pogrešno tarifirani od strane ljudi godinama; sada to radi mašina.
Obrazac koji funkcioniše su tri koraka, nijedan tehnički:
- Izlazi agenta su nacrti, ne odluke. Svaka ponuda ima dugme „pošalji" koje zahteva da ga čovek pritisne. Četiri nedelje, to dugme je projekat.
- Izgradite jednostran trag revizije. Svaka ponuda koju agent proizvede vidljiva je uz delove pravilnika koje je koristio. Vodja cenovne politike može svakodnevno nasumično proveriti deset ponuda za petnaest minuta.
- Dozvolite timu da nadjača — i beležite nadjačavanja. Svako nadjačavanje postaje evaluacioni slučaj. Agent se brzo poboljšava na slučajevima do kojih je ljudima najviše stalo.
Do devete nedelje, dobro vođen tim šalje nacrte agenta neizmenjene za lake kategorije i pregledava samo teške. Do jedanaeste nedelje, šesnaest minuta je operativna stvarnost.
04. Dva bliska promašaja koja ubijaju projekte ovog tipa
U ovakvom puštanju, očigledni rizici — drift modela, halucinacije, neuspeh integracije — nisu ono što ubije lansiranje. Dva bliska promašaja koja zapravo završe projekte su:
Rok koji rano otklizne. Sednica odbora pomeri se tri nedelje ranije, i „pilot" postaje „rezultat koji moramo da prijavimo". Tim koji drži liniju preživljava. Tim koji to ne uradi pušta bez evaluacije, i piše drugačiji zaključak.
Član tima koji počne da se pita da li ga zamenjuju. Ovo rešava — direktno, u jednoj-na-jednu — njihov menadžer. Budžetirajte taj razgovor. Desiće se. Izbegavanje je način otkazivanja.
05. Šta broj zapravo znači
Šesnaest minuta je naslov. CFO dobija pobedu pred odborom. Ali brojevi koji su važniji su:
- Popodne osobe koja prima zahteve. Vraća se. Rutinsko unošenje podataka prestaje, i ona često počinje — na sopstvenu inicijativu — da označava ponašanje klijenata koje CRM nije hvatao. To je zaseban, manji projekat.
- Broj zaposlenih u cenovnom timu. Ne menja se. Sati koje su trošili na unošenje podataka idu na teže odluke o cenama na poslovima koji su tražili procenu.
- Varijansa marže u kategoriji sa visokim zahtevima. Sužena za tri poena — skoro u potpunosti zahvaljujući regresiji koju je evaluacija uhvatila u šestoj nedelji.
Naslovni broj isporuči projekat. Brojevi u senci su razlog zbog kojeg je projekat vredeo.
Kratko zatvaranje
Ako se spremate da pokrenete ovakav projekat, ono što treba znati unapred nije tehničko. Nego:
- Razgovarajte prvo sa ljudima najbližim ulazu. Znaju više od onoga što kaže organizaciona šema.
- Izgradite evaluacioni skup sa njima, ne odvojeno.
- Tretirajte razgovor o upravljanju promenom kao isporuku, ne kao sporedni efekat.
- Brojevi u senci — vreme vraćeno, varijansa sužena — su ono što se akumulira.
Model je bio najlakša nedelja projekta. Ostalih deset su bili ljudi, proces, i nemoderne navike koje čine da puštanje preživi.
